Morato Group rafforza canali, brand e geografie

Morato Group rafforza canali, brand e geografie

Morato Group è un gruppo italiano dell’industrial bakery con un portafoglio di marchi che comprende Morato, Roberto, Rusticana, Nutrifree e Massimo Zero. L’azienda che opera tra prodotti da forno, free from, retail, foodservice e private label, vanta di una presenza internazionale costruita anche attraverso acquisizioni e presidi produttivi nei principali mercati europei.

Alla manifestazione milanese TuttoFood, Alioscia Marzachì, Group business director Morato Group, ha fatto il punto sul ruolo della fiera, sulla strategia di innovazione, sulla separazione tra retail e fuoricasa, sul peso della marca privata, senza dimenticare il rapporto con Mercadona e puntando anche sulle direttrici future di crescita.

«Tuttofood è una fiera con esposizione italiana e internazionale. Negli ultimi anni si è ridotta la parte italiana e si è amplificata quella internazionale, soprattutto dei distributori», spiega Marzachì. Per Morato Group, la presenza in fiera risponde anche al modello con cui il gruppo serve i mercati esteri. «Il nostro modello di business, nei circa 90 Paesi serviti, è per la gran parte indiretto. Abbiamo strutture caratterizzate da un modello distributivo classico, quindi i distributori vengono a trovarci. Tuttofood è un appuntamento in cui bisogna esserci: lo presidiamo da tempo, alternandolo a Cibus, perché è una vetrina necessaria per la presenza che abbiamo in Italia e, soprattutto, per le categorie che vendiamo».

L’ampiezza del portafoglio rende centrale la partecipazione alla rassegna. «Siamo forse l’unico interprete nel mondo del bakery che compete su oltre dieci famiglie di prodotto e il nostro ruolo passa anche da una fiera come Tuttofood».

La strategia di innovazione non viene letta come una sequenza di lanci isolati, ma come un lavoro costruito su più anni. «Il gruppo lavora con un’ottica pluriennale, soprattutto lato marketing e ricerca e sviluppo, partendo da un concetto che viene poi estrapolato negli anni e trova una sua connotazione nei diversi lanci», precisa Marzachì. Negli ultimi mesi il lavoro ha riguardato più famiglie di prodotto. «Abbiamo lavorato su tutto il comparto con crosta e senza crosta, dove siamo leader e abbiamo rafforzato anche la parte dolciaria italiana. Penso alle estensioni di gamma di Nuvolatte, una referenza che abbiamo rinvigorito anche con un “downsizing” e che aveva bisogno di essere sostenuta meglio a livello di branding. Sul senza glutine rafforziamo tutta la parte della prima colazione. Eravamo già presenti, ma abbiamo lavorato molto sui muffin e su prodotti che si estendono dalla prima colazione agli altri momenti di consumo. È un mercato che cresce intorno al 6%, molto dinamico. Noi siamo i secondi dopo Dr. Schär e lavoriamo molto anche con la marca privata».

La forza del gruppo, in questo segmento, è anche nella molteplicità dei canali presidiati. «Siamo uno dei pochi player presenti su canali molto diversi: specializzato, horeca, retail e altri ambiti di presidio. Il secondo blocco di concetti riguarda proprio il rafforzamento dei canali. Abbiamo lavorato molto sulla differenziazione tra retail e fuoricasa», prosegue. La separazione delle strutture commerciali è diventata un passaggio organizzativo centrale. «Da un lato abbiamo rafforzato il team di vendita, che oggi è completamente separato. Ora c’è un team che lavora sul fuoricasa, sia convenzionale sia senza glutine, e un team che lavora sul retail. Lo facciamo per ragioni legate ai bisogni dei consumatori, ma anche per evitare sovrapposizioni tra le esigenze della grande distribuzione e quelle del canale lungo, che dopo il Covid è cresciuto molto», precisa.

Il peso della private label resta rilevante, ma cambia molto a seconda delle geografie. «Parlo di volumi, non di valore, perché con gli aspetti inflazionistici e deflazionistici il numero può cambiare. In Italia siamo circa 50% private label e 50% brand. Se sommiamo il business estero, quindi Spagna e Francia, arriviamo al 68% private label e al 32% brand. La Spagna è per il 98% private label e la Francia è 100% private label: per questo nel totale cresce la quota della marca privata», spiega Marzachì.

Il peso della Spagna emerge soprattutto dal rapporto con Mercadona, insegna centrale per chi lavora sul mercato iberico. «In Spagna, con un’insegna che ha circa il 40% di quota di mercato, un’azienda con tante linee e bisogno di volumi non può non lavorare con Mercadona. Significa essere in linea con un modello che loro hanno rivoluzionato nel tempo, mettendo sempre al primo posto il consumatore. Non è il classico cliente che compra e rivende: è un cliente che impone un modello di relazione molto più intima e integrata, ma poi premia l’azienda che rispetta questo modello».

Guardando al futuro, Morato Group ragiona prima per aree geografiche che per singole categorie. «Ci piacerebbe continuare a rafforzare alcuni comparti, ma noi ragioniamo più per geografie che per categorie. La geografia che oggi in Europa non presidiamo pienamente è la parte mitteleuropea: Germania, Austria e centro-est Europa. Il nostro modello di business è un modello di proximity, che si sviluppa anche attraverso acquisizioni. Cerchiamo aziende con un forte presidio locale, in modo da verticalizzare il business. La Spagna ci dà un presidio molto importante nella parte sud-ovest europea. In Francia abbiamo un presidio ancora timido, che dal mio punto di vista andrebbe rafforzato. Siamo invece più scarichi nella parte centro-est Europa. A medio termine ci piacerebbe guardare con attenzione a Germania, Austria ed Est Europa, e poi valutare anche opportunità fuori dall’Europa», aggiunge Marzachì.

Il tema della comunicazione si intreccia con quello dell’identità di marca fuori dall’Italia. «Facciamo un lavoro importante sull’identità di brand. Quello che dobbiamo ancora rafforzare è la comunicazione fuori dall’Italia: individuare Paesi, raggrupparli per caratteristiche comuni e, dove abbiamo un’identità di marca, rafforzare la parte comunicativa. Per ragioni storiche abbiamo presidiato soprattutto l’Italia, ma comunichiamo poco in Paesi dove siamo già forti», osserva. Un esempio è il marchio Roberto, che in alcuni mercati esteri ha già una riconoscibilità rilevante. «In centro Europa ci sono distributori che spingono molto sul canale retail con marchi come Roberto, che sono già conosciuti. Dal mio punto di vista dovremmo rafforzare proprio quella parte».

La sostenibilità è ormai entrata nella routine gestionale del gruppo. «Siamo al quinto anno di report di sostenibilità. È una parte fondamentale del percorso del gruppo e cerchiamo ogni anno di rafforzarla. Credo che sul bakery siamo stati tra i precursori del mercato e ormai è un’attività quasi di routine per noi. È un aspetto interfunzionale, in cui tutti i reparti sono coinvolti. Anche per il 2026 contiamo di avere il report prima dell’estate. Sul fronte degli investimenti abbiamo individuato alcune fabbriche su cui stiamo lavorando con fotovoltaico e altri temi legati alle rinnovabili. Sono interventi di medio-lungo periodo».

Tra le novità presentate, il passaggio più rilevante riguarda il rilancio della Gran Piadina Roberto. «Quest’anno il lancio più importante è il rilancio della Gran Piadina (Granpiada) Roberto. È la prima referenza Roberto che abbiamo rilanciato a febbraio 2026 e sta progressivamente sostituendo la vecchia Gran Piadina (Granpiada). È un rilancio importante perché passa dal riposizionamento totale del brand. Il prodotto è diverso. Abbiamo lavorato sul packaging e su alcuni concetti, come l’arrotolabilità, che è uno degli aspetti più importanti del brand. C’è un forte riposizionamento verso l’alto. Il brand era sopito da quasi 30 anni e avevamo bisogno di rinnovarlo».

Il rilancio coinvolge più funzioni aziendali e anche iniziative successive al periodo estivo. «Abbiamo fatto un lavoro a 360 gradi, che ha coinvolto marketing, ricerca e sviluppo e trade marketing. Abbiamo anche iniziative con altre aziende previste dopo il periodo estivo. È un lancio da grande azienda, da multinazionale. Ci crediamo molto ed è una delle priorità aziendale».

Nel percorso di Marzachì, la responsabilità commerciale si è progressivamente allargata fino a una funzione di coordinamento più ampia. «Ho un’esperienza mista. Ho lavorato inizialmente nel marketing, poi in Asia nel food, poi sono tornato con ruoli export e sono arrivato in Morato come direttore vendite del brand Morato. Man mano ho preso la responsabilità di tutti i brand e oggi ho un ruolo più di coordinamento, perché seguo il team sales Italia ed estero, la parte di ricerca e sviluppo, trade marketing e marketing. È un ruolo più rotondo».

Il percorso delineato da Marzachì conferma quindi la natura del modello Morato Group: portafoglio ampio, canali distinti, marca e private label, geografie da consolidare e innovazione costruita con tempi lunghi. Al centro, quest’anno, resta il rilancio della Gran Piadina (Granpiada) Roberto, progetto che unisce prodotto, marca, posizionamento e lavoro di squadra.