Dit, l'evoluzione tra persone e modello organizzativo

Valorizzare le persone e minimizzare gli impatti sul territorio preservando la competitività nell'offerta e una prospettiva di lungo termine all’organizzazione, con la centrale come denominatore comune, secondo un modello rinnovato.

Il percorso virtuoso di transizione intrapreso da Dit, centrale acquisti delle insegne Sigma e Sisa, è stato presentato a Bologna il 18 novembre ad un ricco parterre di soci, collaboratori e ospiti, raccontando i temi cardine di un'evoluzione che porti valore a tutta la filiera, con la sostenibilità economica come perno.

Un evento pubblico svoltosi in un momento cruciale, scommettendo su competitività, sostenibilità e innovazione, sulla cultura aziendale dell'organizzazione e soprattutto sul ruolo delle persone per affrontare le sfide del complesso scenario contemporaneo.

"Il tempo delle scelte", questo il titolo dell'appuntamento, è stato un momento di confronto "per condividere visioni e costruire risposte", raccontando esperienze concrete da settori e contesti differenti.

Individuare quali siano oggi e in futuro i modelli organizzativi più adatti a rispondere ai requisiti di velocità, distintività e resilienza è tema prioritario oggi per i decisori di Industria e Distribuzione, chiamati quotidianamente alla sfida di interpretare e rispondere alle esigenze dei territori, dei consumatori e dei lavoratori per portare efficienza e marginalità alle proprie organizzazioni.

"Se le dimensioni della competitività, della sostenibilità e della capacità di innovazione sono piuttosto ricorrenti nelle analisi di settore, - è stato detto - di meno invece si parla della governance, fattore imprescindibile, abilitante di tutti gli altri, e al centro della strategia per una realtà articolata come Dit".

Dopo i saluti del presidente Oreste Santini e le riflessioni di Alice Molta coordinatrice di Impronta Etica sull’impatto della governance sulla sostenibilità, Marco Grazioli presidente di The European House – Ambrosetti ha ribadito la centralità della leva organizzativa e delle persone nell’attuazione della strategia aziendale.

"Le organizzazioni basate sulla fiducia prevalgono su quelle basate su contratti e controlli. - ha sottolineato - Serve investire in competenze oltre la motivazione, che invece manca davvero in Italia".

La giornata ha poi visto confrontarsi in una tavola rotonda Paolo Maggi Presidente Tetra Pak South Europe, Oriana Romeo Senior analyst Area studi Mediobanca, Fabiana Verde Sr. HR Business Partner ISC & Head of Industrial Relations di Birra Peroni, e Alessandro Camattari Direttore commerciale e marketing di Dit.

La discussione, focalizzandosi sul mondo della GDO italiana e internazionale, ha messo in luce alcune specifiche esperienze aziendali in cui il fattore umano e la cultura aziendale sono stati determinanti nell’affrontare il mercato.

Il Rapporto Mediobanca ha riportato dati concreti: la GDO italiana, con 28 operatori che raggiungono insieme il fatturato di 110 miliardi, presenta una struttura più debole e con dimensioni del tutto differenti rispetto a paesi vicini come la Germania, dove la sola Edeka fattura 71 miliardi, o la Francia, dove Leclerc fattura 55 miliardi e il competitor nazionale Intermarchè 54.

Altri soggetti come la Coop Svizzera è a 36 miliardi e la spagnola Mercadona 33 miliardi. La frammentazione del retail italiano non consente quindi gli stessi ritmi di sviluppo e innovazione né la stessa redditività di altri mercati.

Maggi ha ricordato come Tetra Pak, con un packaging chiaro per il suo purpose, sia "un modello di sostenibilità e innovazione in Italia da 60 anni, dove solo collaborando con la filiera del valore si riesce a vincere, ascoltando gli stakeholder".

Verde di Peroni ha raccontato "un intenso ma gratificante percorso intrapreso in tema di benessere organizzativo partendo da accurate indagini di clima interne periodiche, per avere dei feedback e per migliorare anche il customer care per i servizi al cliente".

Romeo di Mediobanca ha riferito poi come in Italia sia "aumentato il divario tra aziende sulle performance a causa della domanda variabile e dei costi, da prevenire e proteggere.

Stando nel food, ha aggiunto, ci sono molte imprese familiari, di cui l'85% è ancora poco strutturato e quindi risulta poco attrattivo per gli investitori importanti anche se si tratta di aziende finanziariamente solide, poco propense esse stesse ad una crescita industriale ma di fatto capaci di sopperire con l'associazionismo, la distribuzione organizzata aggregata. Una frammentazione che quindi può anche risultare un vantaggio competitivo se evolve ed esce dal suo guscio".

Camattari ha ribadito come "evolvere oggi è necessario per tutti, lavorando su cultura aziendale e organizzazione definendo le relazioni tra persone e funzioni sia all'interno che su tutta la filiera malgrado le complessità in atto.

Dit oggi - ha detto - è ad uno spartiacque tra passato e futuro, con la centrale da vedere come un minimo comune denominatore che deve cambiare il modello".

Che sia il formato di prossimità con la sua forte radicazione con la filiera locale quindi la vera leva competitiva? "Dal 2015 al 2025 Dit (due insegne, 9 cedi, oltre 1000 pdv) ha visto una crescita dei negozi del 14%, i metri quadri del 71%, a fronte di un calo della popolazione del 3% e della produttività dei negozi del 14%".

Come coltivare la cultura aziendale, e con che priorità?

"Abbiamo già delle idee su cosa fare e come farlo; oggi serve conoscere molto bene il cliente e capire come sta evolvendo, intervenendo sia sui prodotti che sui servizi.

Sigma e Sisa oggi hanno più del 50% di clienti junior ma i senior sono cambiati tantissimo, oggi parlano di nutraceutica; serve quindi capire ora i clienti, per riprogettare la prossimità in uno scenario oggi favorevole dove il cedi, sempre più orientato alla vendita, deve costruire competenze lavorando su prodotti, aziende, clienti e comunità del singolo territorio.

Una centrale che ha il ruolo di generare valore sull'insegna, dove i soci portano richieste ma anche competenze, e dove cultura aziendale significa muoversi su un unico binario, perché o si vince insieme, o non vince nessuno.

Confido nelle reti di prossimità su un modello nuovo e nella ricchezza della diversità.

Penso ad un modello che garantisca una leadership sempre più diffusa e un maggior senso di identità collettiva che porti a scelte di sviluppo applicabili sulla rete in modo più efficace e in tempi più rapidi.

L’appuntamento di oggi - ha concluso il manager - è stato un primo momento di riflessione e confronto che abbiamo voluto per condividere un percorso di rinnovamento, coinvolgendo anche i nostri partner del mondo del largo consumo”.

Cinzia Pennesi, direttrice d'orchestra,  ha poi ricordato l'importanza dell'armonia e della coralità anche in una leadership aziendale.

Dit nel 2025 ha anche pubblicato il suo primo bilancio di sostenibilità, passo importante in un momento storico e sociale non facile verso un modello di business distributivo sempre più attento a raggiungere il miglior equilibrio tra aspetti ambientali, sociali ed economico-finanziari.